2020年10月21日在上海新国际博览中心,为期三天的中国学前教育发展大会如期举行。

此次大会以"重构边界，共创幼教新生态"为主题，共计12场论坛，力邀近百位知名专家、知名园长以及教育企业创始人做专题分享，展开探讨，重构边界，为未来幼教生态打开全新的视角。

阳光雨露教育集团总裁、国家发改委国家级信息技术专家郭丹博士参与此次大会。郭丹博士与中国民办教育协会原副会长、学前专委会第二届理事长杨志彬先生，朴新教育联合创始人张诗童先生、中国在线教育独角兽张们教育联合创始人吴佳俊先生同台进行行业分享，旨帮助各类幼教机构面向未来，与时俱进，积极探索学前教育新模新突破。

以下为阳光雨露总裁郭丹博士的发言内容：

 

Speech content

郭丹博士发言内容

 

郭丹

阳光雨露幼教集团总裁

国家发改委信息技术专家

芜湖市政府经济顾问

丹诚资本创始人

6家A/港上市公司董事/CPO/产业基金

2008年最佳百度人

前百度用户体验委员会

前网易有道产品委员会

 

【破圈幼教人看到的“新幼教”】

我不是幼教行业出身的，我是属于破圈加入到这个行业。可能更多的人对于我的了解一定是：我是科技背景和做数据出身的，其实我在非常早期的时候在百度工作，这和我后来自己做投资，做资本，给国家做智库，当然我还做投行，帮助各种各样的上市公司来去做转型，我也参与企业的相关的投资，所以我永远都会去用一个其他视角来分析这个行业，来去看教育行业。

所以我主要是从两个大的方面来看，比如会更多的关注产业生态，我会去看科技和资本在推动产业变革的过程中到底会带来什么？

说到这里，我还写了一个公式，就是

这层意思很大，一定要会推动这个行业的发展和变化。

【幼教商业模式的桎梏】

去年我讲了几个小的点。

红线以下的几乎所有的企业，因为他的商业体量规模相对有限，所以它几乎没有办法完整的支撑一个闭环商业生态，它必须要形成和完成它的商业闭环，依赖于外部能力。举例子，课程以下的几乎所有的公司是很难能自己去构建渠道的——“渠道”就是它需要依赖的强外部能力。从商业体量的角度来讲，做课程的公司也少有人能够去做到过亿规模的。

再一个特征是什么？

我们做生意的主体是园所，学校或者叫幼儿园，对于所有的上游厂商是有买方市场属性的，供过于求，幼儿园采购谁家的产品，幼儿园自己能说了算。

对于所有的下游的家庭是有卖方市场特征，也就是供大于求，家庭买谁的教育服务产品，家庭说了算，幼儿园说了不算。这就决定了很多的在幼儿园里边的生意是可能因为这样的一个特征没法做的。

我去年我就说了两个收益是一定做不了的。

第一个就是单一教育服务商的平台化，这个事情肯定是做不了的。那平台是有基本特征的，它前两个方向都不满足，因为他跟幼儿园之间不是相互之间的平等的供需关系。

第二个就是直接的把所有的东西都给幼儿园，最后我来去连接家长了，再从家长端赚钱，这个生意一定是不成立的。

虽然幼儿园有强渠道属性，但是B2B2C（供应商--园所--家长）这个链条是不成立的，因为我就没见过任何的一家公司，做超级会员的增值服务成功的，也就是早期把增值服务做成免费的，后期再企图用增值服务赚钱，我没有见过成功的。所以在这个维度上说先做用户规模，再做用户体验，再做用户模式……这个商业模式就不对。去年或前年，我刚才讲的这两个模式下的话，还是资本很火热，很多的人都来去投类似这样的企业。但是你会发现现在几乎我们说的不是资本投不投的问题，是本身商业模式并不是跑不出来的问题。

【幼教商业模式的机遇】

我给了三个判断，这个事情是一定会有大机会的。

第一个就是以科技深度融合后的教育形态和学校形态。

第二个产业中台。

第三个就是学校-社会-家庭三位一体化教育体系。

这三个事情是能够赚钱。

以上这三个方面，哪一个维度上是有一个重大的作用，都会带来教育形态的变化。当然这些重大的突破越来越多的跟科技结合有创新的机会，这里边核心的一个大逻辑是“服务交付的标准化、在线化和产品化”，它会催生着我们教育内容的精细化、结构化、流量运营和线上线下的融合。你会发现这是一个重大的时代浪潮，非常重要的一个趋势。

我们来去对标一下培训行业，我们现在做的是幼儿园，或者是在做幼教或者是儿童的0~6岁的产业。对标一下我们说的培训行业基本上都是K12为主的，你会发现都是在服务交付的形态上的变化，去催生了教育内容的重新的重构和流量运营的重构，越来越多的跟科技有了更多的融合。

再来说“产业中台”，就是做流量+运营效率+数据驱动

首先幼教是一个古老而常新的行业，非常的古老，100年前可能就有了，未来100年还会有的。然后拉长时间周期来看，他一定是在不停生长，美国劳工部的一个统计，超过了 CPI涨幅的一共是5个行业，其中4个都是跟教育相关的。基本上它的增长率都能达到GDP的3~4倍。按照10年来计算，一旦我们说的遇到这样的一个情况，遇到不好的周期，就一定会有三浪并发（传统模式、创新模式、未来模式，三种模式一同存在和发展）。在三浪并发的过程中，除了传统模式在跑，一定会有创新和未来模式会跑出来。其中一定会有产业中台类的公司出现S2B2C（supply 2 business 2 customers，供应商——机构——消费者）的。那产业中台里边就是两个类似这样的特征的模式，一个它得提供某些核心能力，比如流量、运营效率工具+数据驱动+数据智能的能力。

其次，它得在这个过程中能够去创造一种机制，非教育出道的公司进入这个行业的时候，一定会带来行业本身创新的可能性。这里面就必然也会带来新幼教人的新幼教转化。因为我们做幼教行业一定是离不开人的。教育服务的角度都是要去靠人去实现，尤其是在0~6岁的孩子这个阶段，所以一定是我们说的系统和人的深度的连接。这里边就不仅仅只是人来去用系统，甚至某种程度上还包括了对“人”这个群体的改造，我们得有技术能力、经营能力和远见的思维，然后怎么能科学的运用这样的一套系统化的方式来去提供面向于家长和用户的服务。

完整的说，一个产业中台的结构就是这样的——得有我们说的幼教的云服务，也有经营托管的服务能力，就得有一批人。

第三个的话还得有我们说的中间衍生的一些“幼教银行”的服务能力，也就是金融能力。最近的话我一直在去探讨这个模式，因为这些年我也投资这样的方向。

【疫情对幼教行业的影响是重创式的吗？当然不是。】

阳光雨露已经完全产业常态化了。在疫情的这么深度的影响下，我们的业绩超过去年。超过了去年的前提是我没有去做大规模的学校扩张，无论是现金流还是实际的收入，很大的得益于我们背后的产业中台的构建。全国各地陆续复学，我们统计各地的复学率，基本上阳光雨露幼儿园第一个星期的复学率就能做到95%。

【幼教人需要从“产业周期”的维度重新思考自己的位置】

我们是怎么做到这个经营结果的？我们先讲两个概念，

第一个是讲一讲现在的市场跟之前有什么特别大的差异。

第二个是讲一讲现在的产业周期。

第一个概念就是2018年是一个行业拐点。

2018年之后，我们这个行业产能过剩，因为2018年之后，所有的现已经存在的幼儿园的学位数，就已经超过了接下来的每年的适龄儿童的总数。

2020年之后保守的估计民营幼儿园会有30%的产能过剩，所以你的满园率是70%，是行业的常态现象。因为我们并不是所有的孩子都要送进幼儿园，刚才杨会长还在说，如果能达到85%就很满意了。核心观念的问题是你在70%的满园率情况下，还能不能够去生存和稳定？

这就是我们的底线，我们一定是在70%的满园率的情况下，还能生存的不错。

对，这是能做到的，当然我们的满园率没有实际的数字高，行业的大周期叫做“从增量无争市场变成了存量中的充分竞争市场”，换句话说，就是从持续增长还竞争不充分的情况，变成了持续增长乏力并且充分竞争的情况。2010年中国的幼儿园的数量大概是在15万，2020年涨了30万，这里面我们如果算分园的话，数量会更多。所以前面的这10年的周期里面都是要做增量无争市场，大家只要开幼儿园就行，不管怎么样，肯定能有孩子；现在不是新开幼儿园能有孩子，而是你开的幼儿园能不能把孩子招满，都是个巨大的问题。尤其是2015年之后才创立的新幼儿园，大概一年两万家，现在基本上都是在水深火热之中。

这里面的衍生问题是，到底这三个不同的教育形态——学校教育（幼儿园）、社会教育（校外机构）、家庭教育（产品化教育消费），谁更水深火热？

在我来看，做儿童教育的有这三个不同的教育形态，学校教育、社会教育、家庭教育。学校教育叫重教育，社会教育叫轻教育，家庭教育叫泛教育，他们从资本的投入量也不同，我们投一个学校现在基本上都得2000~3000万，这三个维度谁会更水深火热。当然疫情的影响表面上看，好似社会教育水深火热程度更大。如果做学校教育，我跟做中小学有点类似，反正我的孩子肯定要上学，疫情之后肯定还得回学校，他不可能不上幼儿园，但是他可以少上两个培训班（社会教育）。但是实际的情况，这两个下边都是疫情逐渐恢复了之后，很快就能反弹回来，学校教育不容易，你们知道为什么吗？2013年我那个时间从商业公司出来，开始看教育相关的产业。整个教育市场里边大概会有两类公司。一类是我们说的2013年那个时期微信里面的公司，还有一个是我们说的教育产品市场化。2015年是非常重要的一个阶段。这个时间在教育的领域的资本市场特别的火。我就看到了好多上市公司资产交易教育资产，典型的卖方市场，你只要是有教育资产，你就往上公司里面做，资本就一定会主动的来找你。

然而，2015年做的教育基金，都会在今明两年遇到退出高峰。做学校的经营还好，没有什么特别大的问题，尤其是做学校重教育的，都还好，毕竟基本盘在那。但凡是在大盘重拿过资本钱的人，现在都会很痛苦，为什么会很痛苦？他再去要还资本债，因为资本要到期了，必须要退出。

所以这个行业内部绝大多数的行业，我们现在看到了投入的企业，都处在要不停的卖资产。不是学校做不下去了，而是他要还资本债。今明两年一定不可能所有的资本用赎回他的股份退出，一定会有少量资本去找自己的道，不然消化不了。

所以就会带着一波利润主体，也就是谁有利润谁就有主动权。今明两年一定会有退出通道出现，有的学校往成为退出通道上走，也有的学校有机会成为被整合的。这个事情跟绝大多数的从业者没关系，但是一定跟相对比较少数的从业者有高度的关系。这就是大机会。那些行业内头部的优秀的企业，就必须要有自己的实力管理这些。

【草根企业、腰部企业、头部企业和领先企业】

要从时空和周期的角度思考自己所做的企业在什么位置上，你是不是在幼教行业中的“领先企业”中做事。

我说的“领先企业”跟草根企业（也就是草莽创业公司），跟腰部企业（也就是正在冉冉上升的公司），跟头部企业（也就是经历过产业周期的公司）还是有很大差别的。

我相信在座的大家也并不是所有的都是在去做领先企业。很有可能是在做草根、腰部或者头部。如果是这样的话，刚才我讲的这件事情可能跟你们大多数人的关系都不大。但是你们就记住一点：幼教行业接下来会进入存量市场。这个事情是对于行业内所有人和所有学校都相关。

围绕着这个事情，首先是你所处的位置很重要，你到底是草根，还是腰部，还是头部，要能识别出来自己的位置。第二个是我走到了今天的这一步，我靠什么赢得？是靠我的劳动力？还是中奖砸到的，还是我套利或者取势赢得？最担心的是什么？你是被中奖砸到了，但是你认为你是取势赢得，就错把红利当努力，这是最危险的。如果我们是普普通通的、踏踏实实的来去做学校的经营，或者做我们这家产业，我也立足于我可能是个草根或腰部的企业，我就是个劳动者，不会有什么影响和损失。最怕的就是他中奖砸到他走到了今天这个状况，他认为他自己还能行再往前去发展。

【未来，幼教的战场在“同城”】

幼教行业一定要从游牧开始走向农耕，原来我是在不停的去做市场对吧？现在市场已经完全的饱和了，甚至过剩了，在这样的情况下，一定要是从游牧的思维要变成农耕的思维，这是非常重要的一个变化。少数人会因为不是我们这个行业的波澜出现会被裹挟在其中，又出现了一个小的红利，我们被卷进去了。但是不是对于所有的人都有这样的情况。

今年的分析，这是做存量的最典型的模式，就是这三个：三公里模式，同城模式和全国模式，哪一个模式是最好的，能够做好存量领域下的农耕模式的机会增加的。我很显然选同城。

绝大多数的单体的学校或者培训机构都在干三公里模式，好多人是把下面的每一个学校还当做是一个学校看，一个学校覆盖的，就只有三公里嘛。

然而，最有生命力的、最有优势就是同城。在一个区域里面，基本上都是以县区为单位，有没有核心的能力做好这个区域，你就可以“同城通吃”。这里边几个典型的事情，大家可以对一对，看看自己是不是具备同城通吃的潜力：

1、我有没有在我所在的区域内得到单位区域内的福利？

2、有没有产品定价权？

3、有没有订单分配权？

阳光雨露现在以区域为单位做区域教育集团运营，我们的经营标准，也是考核我们区域长工作的标准，第一，要看看有没有在面向于整个的区域人财事物统一。第二，我们有没有千万量级的学校要发展。我们今年是在7个地方发展千万量级的单体校，我们有没有足够多的单体校。第三，能不能形成我所在的区域影响力？

我们的标准就很明确，如果是能够去成为一个做同城模式的区域教育集团或者是区域的教育体系，你得有一个过千万的单体校，和你在这个区域里面至少得有2000万的区域规模，这个就是区别于三公里的模式和全国模式。

【幼教行业的三个发展阶段】

关于幼教行业内，不同学校或教育集团，大家的运营能力不在一个水平线上，甚至有代际差异。我总结的幼教行业的三个发展代际：

第一代，我的园所是运营驱动的，有一个全能校长和围绕着全能校长的过命团队；

第二代，我能不能基于良好的运营经验和手感，做体系构建；

第三代，做区域深耕。

我把这个事情想明白了之后，深入的来去做这个事情。我原来只是跟上市公司合作，或者投上市公司并购的企业。后来我们说要自己下来做，所以到阳光雨露的时候，就是说的把它从30城市+18个区域，每一个区域里面分级优化，分型一定是基于人和系统。总部就基于这个方面来去做对应的，然后弄个三级架构，总部、区域、园所。

【区域教育集团的经营定位和人才管理】

如何来进行区域定位，主要从影响力、发展力、效率力、经营力怎么样，然后进行打分、评估，看在这个的情况下接下来怎么发展，然后从n个学校你就有可能变成一个区域，也可以有没有在区域内形成更大的发展，甚至形成区域的影响力？然后这个很关键，想要配合的这件事情就必须得有健全的人才体系。

我在教育行业里面从来没遇到过，我们自己做的叫做职级序列。原来在百度我是做百度的用户体验咨询的，在网易我就做网易产品咨询的，最近这段时间美团对包括他们改善了自己的职级序列，把它变得更加的扁平了，简单的说的话就是每一个人都有他明确的职业方向和目前所处的状态，我们在这个维度上来去做他的选择。

无论是我们说我们把班主任就分为这三个不同的级别，在公司内部B4-B6，一个好班主任和一个不好的班主任，他是有不同的级别，他怎么能努力从B4达到B6非常的清晰的目标，和在B6下他拿到薪水可能是B4的一倍。对。所有的我们说的从从头到尾通了一遍，几千个人都按照这样的一个序列来重新的做一遍。这个非常重要，比我们打造中台打造系统重要的多，一旦有了这件事情，我所有的区域全是自发的，每一个区域全都重新派人，直接走职级序列的这种团队直接派人。阳光雨露每年竞聘一次，各区域重新派人，今年就把人跟这个区域里边的经营结果从程度上分离。

我说几个细节，在我们的学校里边是没有什么保教主任或者是后勤主任，我们只有园长和见习园长，每一个见习园长可能过一段时间到一个学校去就安排工作了。我们是三教轮保工作，从来不设保育员和教学主任。从底层开始来去做相应的事情。我们从下边就是全人经营，每一个班级里边我们配老师都是有讲究的，配一个学前专业的，配一个有一定的特长的，不管他是英语还是美术、音乐。园长和见习园长不做任何其他的工作，做到了园长他就一定能够去做到全人经营。

【什么是区域深耕模式？区域深耕模式的受益是什么？】

我们做品牌流量的同事，原来是在快消品行业做品牌流量的，是从非常成熟的行业转到幼教行业来的。我觉得这是为什么我们能做同城模式，也就是基于存量市场做区域深耕。因为我们有总部，有区域教育集团。我们有外部非常成熟行业的专业人士加持，并且用职级序列管理学校里面的教师队伍和园所管理层。

总之，区域教育集团才可能做区域深耕，才可能做到“同城通吃”。举个例子，你做单体园，你服务的范围不会超过3公里的，来你这上学的孩子，家长都不用开车就能接送，你最大的优势就是离家近。这种模式更别提切全国的蛋糕了。而由区域教育集团运营的区域深耕学校，人才方面，学校人才我们可以跨区调配，保证高水平，你就有机会做成一个让家长忽略距离远近，愿意早晚开车接送孩子的学校。这就是“同城通吃”，这就是区域深耕，这就是区域教育集团。

【上山路和下山路——经营者的边界】

最后我讲一讲这个经营者的边界，这一条不是对所有人都合适的话题，但是对于某些人特别重要，也就是哪些在这个行业走得比较高，比较远的人。你现在已经爬到了一个山峰了，那边还有更好的山峰，你要不要接着往上走？可能会出现两个可能，有可能你就上去，上去就一定能看到更好的东西，对吧？也可能你爬了半山腰天黑了，你想上也上不去，关键是没给自己留下山的时间，得摸黑下去，很有可能没过好，啥风景没看见，自己摔下去了。

做不做取决于这三点，大家看ppt，对照着想想自己的情况就可以了：

产业、组织和人，都有周期，一定要在一个好的产业周期上升的时候，我的组织也在一个上周的周期中，我和我的过命团队还能干，还干得动，还年轻，那就还可以再往上走走。

幼教这个行业绝大多数的我说特别难受的原因是在于，那些已经有一定体量的公司了，创始人都太落后了，年龄太大了，根本跟不动。所以这就给这个行业新来的一批人有一些机会，因为最大的前提是，这个行业不会老。

然后一个人的一生必然要经历至少三轮的产业周期和两次以上的组织升级。如果能够去保持着你在两次产业变革和两名的组织变革不掉队，他一定是人中龙凤。

我自己是去认识我的边界，就这5条：领先的认知，过命的团队，关键的位置，稀缺的资源和最佳实践。

【欢迎跟阳光雨露连接】

我说两个维度，第一，你已经在一个地方有3~5家幼儿园了，肯定不能放弃了，我们可以再去深度交流，看看我们在这个方面有哪些更好的合作。

第二个，我们已经在全国的话大概是做了20多个区域，也就是刚才我说的以那个标准为满足的，在当地有单体千万校，并且单独区域的体量超2000万，对这样的区域我们大概有将近20个。今年我还会再去做5个。如果感兴趣，欢迎大家跟我们做深度交流，谢谢。

 

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